¿Es necesaria la estimulación del conflicto?

 

Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el conflicto, aunque esta noción suele ser difícil de aceptar. Para muchas personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea de crear a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración.

 

De hecho, muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto. Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las cuales, aumentar el conflicto es la mejor alternativa. Dada esta realidad y el hecho de que no existe una demarcación clara entre conflictos buenos y malos, en el siguiente cuestionario están una serie de preguntas que puede ayudarte a saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción. Aunque no existe un método definitivo de evaluar la necesidad de más conflicto, una contestación afirmativa a una o más de las preguntas sugiere una necesidad de estimular el conflicto.

 

1        ¿Está usted rodeado por gente que dice “si” a todo? si

 

2        ¿Sus subordinados temen admitir ignorancia e incertidumbres ante usted

                        No

3        ¿Hay tanta concentración por parte de los gerentes en alcanzar un compromiso que pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el bienestar de la organización? no

 

4        ¿Creen los gerentes que su mejor interés es mantener la impresión de paz y cooperación en su unidad, sin importar el precio?

     si

5        ¿Hay un interés excesivo por parte de quienes toman las decisiones en no herir los sentimientos de otros?  no

 

6        ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importante para obtener recompensa organizacional que la competencia y el alto desempeño? si

 

7        ¿Están los gerentes excesivamente enamorados de obtener el consenso de sus decisiones? no

 

8        ¿Los empleados muestran rara vez una alta resistencia al cambio? no

 

9        ¿Hay una carencia de nuevas ideas? si

 

10    ¿Hay un inusual nivel bajo de rotación de empleados? si

RESUMEN

Estimulando conflictos

Conocer cuándo se deben estimular los conflictos.
Conocer qué podrías hacer para estimular los conflictos.

Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el conflicto, aunque esta noción suele ser difícil de aceptar. Para muchas personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea decretar a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración. Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las cuales aumentar el conflicto es la mejor alternativa. 

1 lista una serie de preguntas que puede ayudarle a saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción.

Se necesita estimular el conflicto?

• ¿Estás rodeado de personas que siempre dicen “sí”?
• ¿Los subordinados temen admitir su ignorancia y sus incertidumbres?
• ¿Los gerentes se concentran más en lograr compromiso y pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el bienestar de la organización?
• ¿Creen los gerentes que lo mejor es mantener la impresión de paz y cooperación en su unidad, sin importar el precio?
• ¿Los gerentes se preocupan demasiado en no herir los sentimientos de los demás?
•  ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importante que la competencia y el alto rendimiento en la obtención de recompensas?
•  ¿Los gerentes quieren alcanzar consenso en la mayoría delas decisiones?
•  ¿Los empleados muestran una resistencia alta e inusual al cambio?
•  ¿Escasean las nuevas ideas?
• ¿Existe un nivel muy bajo de rotación de empleados?

Una respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas

Preguntas sugiere la necesidad de estimular el conflicto.

Por cientos de años la preocupación principal de las personas consistió en la resolución de los conflictos y el interés sobre estimular el conflicto parece ser relativamente reciente. Algunas sugerencias para los gerentes que quieren estimular el conflicto son:

Cambiar la cultura organización al: 

El primer paso en estimular el conflicto es que los gerentes lleven el mensaje a los empleados, apoyado por sus acciones, de que no todos los conflictos son malos. Una forma de lograrlo es recompensando visiblemente a aquellos empleados que retan el estatus que  sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y demuestran ser pensadores creativos.

Usar la comunicación

– La comunicación se puede utilizar para estimular el conflicto. Varias formas de hacerlo son:

Se puede dar información a los medios sobre posibles decisiones y si la noticia genera demasiado conflicto se puede negar la fuente. De esta manera, se sondea de antemano la opinión pública antes de tomar una decisión definitivamente.

Información de que una planta podría cerrar o de que se podría eliminar un departamento o que el despido de una proporción de la fuerza laboral es inminente puede reducir la apatía, estimular nuevas ideas y fomentar la auto-evaluación.

Dirigir la atención a las diferencias de opinión que pasaron por alto las personas de un grupo.

Incluir a personas externas – 

Una técnica amplia mente usada para agilizar a una unidad u organización estancada es traer a una persona externa a la unidad organización cuyo trasfondo, valores, actitudes o estilos gerencia les difieran de aquéllos de los miembros actuales.

Re-estructurar la organización – 

Debido a que las variables estructurales son, a menudo, una fuente de conflicto; éstas pueden alterarse como una técnica para estimular el conflicto. 

Centralizar decisiones o aumentar la malformación o

 Aumentar la interdependencia entre departamentos o unidades

O rea linear grupos de trabajo o introducir equipos en culturas altamente individualistas

Nombrar un abogado del diablo – 

Un abogado del diablo: es una persona que intencionalmente presenta argumentos en contra de aquellas propuestas presentadas por la mayoría o que van en contra de las prácticas normales.

Esta persona desempeña el rol de crítico aún cuando éste, en su carácter  personal, pueda estar de acuerdo con algunas posiciones planteadas por los miembros del grupo. El abogado del diablo ayuda a evitar el pensamiento de grupo (“groupthink”) y estimula el tomar otros cursos de acción a los tradicionalmente seleccionados. 

Espero que hayas aprendido a cómo manejar los conflictos de manera efectiva dentro y fuera del escenario de trabajo. La información que se ha presentado. Sobre administración de conflictos, aunque no es exhaustiva, presenta la información más relevante y básica sobre el tema. El dominio de este material te permitirá desarrollar destrezas efectivas para la administración de los conflictos que enfrentarás en tu vida profesional. Para que puedas evaluar tu  dominio sobre el tema presentado, te exhorto a que contestes la pos-prueba que se presenta a continuación. 

TRES EJEMPLOS DE CONFLICTO LABORAL

Los conflictos pueden ser de orden interpersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:

1.     Diferenciación de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos".

2.     Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.

3.     Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros".

 El conflicto en la organización (conflicto laboral)

Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios).

Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación.

A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:

1.     Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.

2.     Conflictos entre jefes de departamento.

3.     Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).

4.     Conflictos entre personas de un mismo departamento.

5.     Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros.

6.     Conflicto entre el individuo y su trabajo.

En las organizaciones contemporáneas. Se basa en una perspectiva sistémica que concibe a la organización como un ‘todo’ en el que sus partes se encuentran relacionadas y en el que la presencia de conflictos, más que una dificultad, es una oportunidad de evolucionar hacia un nuevo orden más complejo y dinámico.

CASO PRÁCTICO CLIMA LABORAL

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa.

El departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así intentare dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la competencia.

La dirección, a prioridad, les da margen total para poder realizar lo y presentares el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes sub variables en cada uno de estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados.

Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.

Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa.

Las preguntas a resolver son:

1.           ¿Qué fallo aquí? Que la empresa no sabe como resolver  este tipo de problemas sin llamar la atención del personal interno ya es solo del externo.

2.           ¿Tiene solución esta situación en una organización?  Si

3.           ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? Creo mediante la encuesta no se tuvieron  como valorar la opinión del su personal ya que ellos son las base principal  de la organización. 

4.           ¿Cómo actúa recursos humanos aquí? Muy mal porque no supo como manejar este problema y que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la puerta.

5.           ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada? Porque quiere que ellos mismo renuncien y se aburren de esta situación.

ARELI PEREZ LOPEZ 

RESUMEN DE LA PELICULA

Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de información desarrollados.

Para satisfacer las necesidades de la mayoría de las empresa, si bien es cierto

Que no están hechos “a la medida de la empresa” algunos de estos sistemas

Tienen la opción de hacer adaptaciones a sus reportes o a algunas pantallas y

Capacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee.

Si  se determina que se desarrollará un sistema a la medida, los siguientes

Pasos serían un análisis y diseño del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya

Que se deberán de destinar varias horas a: entrevistas con los usuarios,

Manuales de usuarios, programación y pruebas entre otras actividades.

Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en la vida de

Las empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) y ayudan a centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al del

Simple proceso de datos u obtención de los mismos, pero la función principal y

Que puede ser más palpable por la administración de la empresa es la de tener

Información fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad.

Uno de los elementos clave para una organización y también visto como

Herramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la información y

Que esta información pueda ser accesible de manera rápida e interrelacionada.

Una empresa cuenta con diferentes recursos: humanos, tecnológicos, materiales, financieros e información. A medida que las empresas crecen, el proceso de control de dichos recursos se hace complicado.

La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continúa, y orientados al cliente, consumidor o usuario".

 (J.A. Schumpeter)

De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:

Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,

Renovación y ampliación de los procesos productivos,

Cambios en la organización y en la gestión,

Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Tres características de la innovación:

La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos.

La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos.

La innovación no está restringida a ideas revolucionarias.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones"

El compromiso de SPRI con la innovación se desarrolla desde tres ámbitos:

Innovación Tecnológica

Transformación Empresarial

Sociedad de la Información

SPRI ha desarrollado el DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA como el instrumento necesario para la implantación de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación impulsada desde el Gobierno Vasco.

Objetivos

El Departamento de Innovación Tecnológica debe contribuir gestionando con eficiencia (gestión de los recursos) y eficacia (consecución de los objetivos), a conseguir un País Innovador, Científica y Tecnológicamente avanzado, dotado de las capacidades necesarias para inventar su propio futuro sobre las bases de la sostenibilidad en una Sociedad con un renovado espíritu emprendedor y basada en el conocimiento como motor del desarrollo.

Cuando hablamos de innovación es necesario tocar los siguientes puntos:

 1. Responsabilizarse de la gestión e implantación de los diferentes Programas y Instrumentos de ayuda y promoción que contiene la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación. Esta responsabilidad incluirá la gestión y gestación de Proyectos Estratégicos en el ámbito de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación que se originen o se le encomienden a SPRI.

2. Participar y responsabilizarse de la coordinación del Consorcio Vasco de la Red Enterprise Europe Network, puesta en marcha por la Comisión Europea desde la Dirección General de Empresa e Industria, cuyo objetivo es dar soporte y asesoramiento a la empresa, en particular a la PYME.

3.Mantener, en su vertiente de elaboración y actualización de Estrategias, la capa La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continúa, y orientados al cliente, consumidor o usuario".

 (J.A. Schumpeter)

De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:

Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,

Renovación y ampliación de los procesos productivos,

Cambios en la organización y en la gestión,

Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Tres características de la innovación:

La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos.

La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos.

La innovación no está restringida a ideas revolucionarias.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones"

El compromiso de SPRI con la innovación se desarrolla desde tres ámbitos:

Innovación Tecnológica

Transformación Empresarial

Sociedad de la Información

SPRI ha desarrollado el DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA como el instrumento necesario para la implantación de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación impulsada desde el Gobierno Vasco.

Objetivos

El Departamento de Innovación Tecnológica debe contribuir gestionando con eficiencia (gestión de los recursos) y eficacia (consecución de los objetivos), a conseguir un País Innovador, Científica y Tecnológicamente avanzado, dotado de las capacidades necesarias para inventar su propio futuro sobre las bases de la sostenibilidad en una Sociedad con un renovado espíritu emprendedor y basada en el conocimiento como motor del desarrollo.

El Departamento de Innovación Tecnológica tiene como objetivos:

1.Responsabilizarse de la gestión e implantación de los diferentes Programas y Instrumentos de ayuda y promoción que contiene la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación. Esta responsabilidad incluirá la gestión y gestación de Proyectos Estratégicos en el ámbito de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación que se originen o se le encomienden a SPRI.

2. Participar y responsabilizarse de la coordinación del Consorcio Vasco de la Red Enterprise Europe Network, puesta en marcha por la Comisión Europea desde la Dirección General de Empresa e Industria, cuyo objetivo es dar soporte y asesoramiento a la empresa, en particular a la PYME.

3. Mantener, en su vertiente de elaboración y actualización de Estrategias, la capacidad de aglutinar las iniciativas tecnológicas y científicas de la CAPV para la elaboración de estrategias, planes y programas; participar en los Comités de desarrollo tecnológico de los cluster y actuar como secretaría técnica del Comité de Ciencia y Tecnología del Gobierno Vasco.

4. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia BIOBASQUE (Estrategia de desarrollo empresarial en Biociencias) a través de la Agencia BIOBASQUE.

5. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia NANOBASQUE (Estrategia de desarrollo Empresarial en Nanociencias) a través de la Agencia NANOBASQUE. cidad de aglutinar las iniciativas tecnológicas y científicas de la CAPV para la elaboración de estrategias, planes y programas; participar en los Comités de desarrollo tecnológico de los cluster y actuar como secretaría técnica del Comité de Ciencia y Tecnología del Gobierno Vasco.

4. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia BIOBASQUE (Estrategia de desarrollo empresarial en Biociencias) a través de la Agencia BIOBASQUE.

5. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia NANOBASQUE (Estrategia de desarrollo Empresarial en Nanociencias) a través de la Agencia NANOBASQUE.

RESUMEN DE LA PELÍCULA

¿Cómo ser un buen líder en la empresa?

Un buen líder debe ser una persona exitosa en su actividad y para que eso suceda, debe tener claro los principios de estrategia, transparencia, honestidad y respeto.
En segundo lugar el éxito está en convertir lo que sea en dinero. El líder en una buena empresa buscará transformar lo que vende en una propuesta de verdadero valor para su cliente, luego debe poder transmitirla de forma asertiva y por último saber cerrar el negocio.

Como tercera recomendación está la de lograr que los trabajadores se identifiquen con la misión y visión del negocio, porque si en una empresa no se logra paulatinamente desarrollar las capacidades de liderazgo entre sus empleados se está condenando a no crecer.

En cuarta posición está conseguir que exista un ambiente laboral agradable, profesional y sano, donde se brinden grandes beneficios a los empleados y que ellos perciban que existe un entorno agradable y se sientan cómodos.

Posteriormente, se encuentra la experiencia y conocimiento técnico, ya que estas  ayudan pero son solo insumos para este arte de hacer negocios.  Por lo tanto, la habilidad más difícil de desarrollar es hacer dinero honesta y sistemáticamente.

Teniendo en cuenta ya estos parámetro te surgirá la pregunta acerca de ¿qué no debe hacer un líder?Pues bien este no debe ser irrespetuoso, no debe mentir, no debe engañar, ni engañarse. Los peores errores que puede cometer un guía es perder valor y perder el respaldo de su equipo de trabajo.
En segundo lugar el éxito está en convertir lo que sea en dinero. El líder en una buena empresa buscará transformar lo que vende en una propuesta de verdadero valor para su cliente, luego debe poder transmitirla de forma asertiva y por último saber cerrar el negocio.
Como tercera recomendación está la de lograr que los trabajadores se identifiquen con la misión y visión del negocio, porque si en una empresa no se logra paulatinamente desarrollar las capacidades de liderazgo entre sus empleados se está condenando a no crecer.

En cuarta posición está conseguir que exista un ambiente laboral agradable, profesional y sano, donde se brinden grandes beneficios a los empleados y que ellos perciban que existe un entorno agradable y se sientan cómodos.

Posteriormente, se encuentra la experiencia y conocimiento técnico, ya que estas  ayudan pero son solo insumos para este arte de hacer negocios.  Por lo tanto, la habilidad más difícil de desarrollar es hacer dinero honesta y sistemáticamente.
Por otra parte,se encuentra la experiencia y conocimiento técnico, ya que estas  ayudan pero son solo insumos para este arte de hacer negocios, la habilidad más difícil de desarrollar es hacer dinero honesta y sistemáticamente.

Teniendo en cuenta ya estos parámetro te surgirá la pregunta acerca de ¿qué no debe hacer un líder?Pues bien este no debe ser irrespetuoso, no debe mentir, no debe engañar, ni engañarse. Los peores errores que puede cometer un guía es perder valor y perder el respaldo de su equipo de trabajo.
En cuarta posición está conseguir que exista un ambiente laboral agradable, profesional y sano, donde se brinden grandes beneficios a los empleados y que ellos perciban que existe un entorno agradable y se sientan cómodos.
Posteriormente, se encuentra la experiencia y conocimiento técnico, ya que estas  ayudan pero son solo insumos para este arte de hacer negocios.  Por lo tanto, la habilidad más difícil de desarrollar es hacer dinero honesta y sistemáticamente.

Teniendo en cuenta ya estos parámetro te surgirá la pregunta acerca de ¿qué no debe hacer un líder?Pues bien este no debe ser irrespetuoso, no debe mentir, no debe engañar, ni engañarse. Los peores errores que puede cometer un guía es perder valor y perder el respaldo de su equipo de trabajo.
Posteriormente, se encuentra la experiencia y conocimiento técnico, ya que estas  ayudan pero son solo insumos para este arte de hacer negocios.  Por lo tanto, la habilidad más difícil de desarrollar es hacer dinero honesta y sistemáticamente.
Teniendo en cuenta ya estos parámetro te surgirá la pregunta acerca de ¿qué no debe hacer un líder?Pues bien este no debe ser irrespetuoso, no debe mentir, no debe engañar, ni engañarse. Los peores errores que puede cometer un guía es perder valor y perder el respaldo de su equipo de trabajo.
Teniendo en cuenta ya estos parámetro te surgirá la pregunta acerca de ¿qué no debe hacer un líder?Pues bien este no debe ser irrespetuoso, no debe mentir, no debe engañar, ni engañarse. Los peores errores que puede cometer un guía es perder valor y perder el respaldo de su equipo de trabajo.

Recuerda que un buen líder debe caracterizarse por sus virtudes, por ser un ejemplo y tener positivismo, no por todo lo contrario.

Como aplicar la política dentro de una empresa

 Es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos.

•  Realizar todo trabajo con excelencia.

•  Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.

•  Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento interno o externo, es responsabilidad de cada una de las áreas.

•  Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos.

•  Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

•  Desterrar toda forma de paternalismo y favoritismo, cumpliendo la reglamentación vigente.

•  Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter poli funcional; ningún trabajador podrá negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente capacitado.

•  Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos mediante acciones sistemáticas de formación.

•  Todas las actividades son susceptibles de delegación, tanto en la acción como en su responsabilidad implícita.

•  Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la organización.

•  Mantener una sesión mensual documentada de trabajo de cada unidad, a fin de coordinar y evaluar planes y programas, definir prioridades y plantear soluciones.

•  Presentar los presupuestos y planes operativos hasta el 15 de septiembre; los informes de actividades hasta el 28 de febrero de cada año.

•  Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.

•  Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos.

•  Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y externa.

RESUMEN DE LIDERAZGO

 Liderazgo se caracteriza por; las habilidades y las capacidades que desarrolla el hombre en un proceso de forma individual y social, tanto, en el grupo como en la organización.

Lass organizaciones a partir de lograr los objetivos y metas. Asimismo, se puede aplicar en los diversos niveles jerárquicos ya que el liderazgo siempre impacta en el individuo, en el grupo y en la dinámica de las empresas ya sea pequeña o grande.


Las toerias  nos conduce a un mayor desempeño más allá de las expectativas y conducen a resultados extraordinarios.

Eleva la calidad  de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses y satisfaciendo a ellos mismos con insentivos economicos y ser sentirse parte de la organizacion.

                                                                                                  

QUE ES LIDERAZGO Y SUS TEORÍAS

también se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencia o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas u objetivos.

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo conjuntamente con aquellos que son generacionales.

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.

• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

• Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.

• Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.gerson burneo tocto

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).

Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

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Tipos de liderazgo según Cyril Levick                                                       

 

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de líder:

• Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada.

• Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

• Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.

• Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.

• General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.

• Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.

• Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

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Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

[editar]Tipología de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección

• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
• Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores

• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
• Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

• Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
• Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.

El liderazgo también puede clasificarse así:

• liderazgo individual (ejemplo a seguir)
• liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
• liderazgo institucional
• liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.

El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes signos y orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre otros.

Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus liderados. El líder sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina, los caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.

Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según Robert Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de ser “servidores”; los “buscadores” de guías, los “seguidores”, “destinatarios”, “beneficiarios” o “población objetivo”, hacen a los “profetas”.

Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.

Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes.

Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en función del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histórico.

Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten información e incorporan a los demás en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.

Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la organización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o la coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o directivo.

Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la práctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre y la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

Teoría X

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

• El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
• Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
• El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada suseguridad.

Teoría Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, elhombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver losproblemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
• En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

GRID Administrativo

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan.