jueves, 22 de noviembre de 2012

¿Es necesaria la estimulación del conflicto?


 

Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el conflicto, aunque esta noción suele ser difícil de aceptar. Para muchas personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea de crear a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración.
 
De hecho, muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto. Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las cuales, aumentar el conflicto es la mejor alternativa. Dada esta realidad y el hecho de que no existe una demarcación clara entre conflictos buenos y malos, en el siguiente cuestionario están una serie de preguntas que puede ayudarte a saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción. Aunque no existe un método definitivo de evaluar la necesidad de más conflicto, una contestación afirmativa a una o más de las preguntas sugiere una necesidad de estimular el conflicto.

 

1        ¿Está usted rodeado por gente que dice “si” a todo? si

 

2        ¿Sus subordinados temen admitir ignorancia e incertidumbres ante usted

                        No

3        ¿Hay tanta concentración por parte de los gerentes en alcanzar un compromiso que pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el bienestar de la organización? no

 

4        ¿Creen los gerentes que su mejor interés es mantener la impresión de paz y cooperación en su unidad, sin importar el precio?

     si

5        ¿Hay un interés excesivo por parte de quienes toman las decisiones en no herir los sentimientos de otros?  no

 

6        ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importante para obtener recompensa organizacional que la competencia y el alto desempeño? si

 

7        ¿Están los gerentes excesivamente enamorados de obtener el consenso de sus decisiones? no

 

8        ¿Los empleados muestran rara vez una alta resistencia al cambio? no

 

9        ¿Hay una carencia de nuevas ideas? si

 

10    ¿Hay un inusual nivel bajo de rotación de empleados? si

domingo, 18 de noviembre de 2012

RESUMEN



Estimulando conflictos

Conocer cuándo se deben estimular los conflictos.
Conocer qué podrías hacer para estimular los conflictos.


Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el conflicto, aunque esta noción suele ser difícil de aceptar. Para muchas personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea decretar a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración. Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las cuales aumentar el conflicto es la mejor alternativa. 

1 lista una serie de preguntas que puede ayudarle a saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción.


Se necesita estimular el conflicto?


  • ¿Estás rodeado de personas que siempre dicen “sí”?
  • ¿Los subordinados temen admitir su ignorancia y sus incertidumbres?
  • ¿Los gerentes se concentran más en lograr compromiso y pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el bienestar de la organización?
  • ¿Creen los gerentes que lo mejor es mantener la impresión de paz y cooperación en su unidad, sin importar el precio?
  • ¿Los gerentes se preocupan demasiado en no herir los sentimientos de los demás?
  •  ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importante que la competencia y el alto rendimiento en la obtención de recompensas?
  •  ¿Los gerentes quieren alcanzar consenso en la mayoría delas decisiones?
  •  ¿Los empleados muestran una resistencia alta e inusual al cambio?
  •  ¿Escasean las nuevas ideas?
  • ¿Existe un nivel muy bajo de rotación de empleados?


Una respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas
Preguntas sugiere la necesidad de estimular el conflicto.

Por cientos de años la preocupación principal de las personas consistió en la resolución de los conflictos y el interés sobre estimular el conflicto parece ser relativamente reciente. Algunas sugerencias para los gerentes que quieren estimular el conflicto son:

Cambiar la cultura organización al: 
El primer paso en estimular el conflicto es que los gerentes lleven el mensaje a los empleados, apoyado por sus acciones, de que no todos los conflictos son malos. Una forma de lograrlo es recompensando visiblemente a aquellos empleados que retan el estatus que  sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y demuestran ser pensadores creativos.

Usar la comunicación
– La comunicación se puede utilizar para estimular el conflicto. Varias formas de hacerlo son:

Se puede dar información a los medios sobre posibles decisiones y si la noticia genera demasiado conflicto se puede negar la fuente. De esta manera, se sondea de antemano la opinión pública antes de tomar una decisión definitivamente.

Información de que una planta podría cerrar o de que se podría eliminar un departamento o que el despido de una proporción de la fuerza laboral es inminente puede reducir la apatía, estimular nuevas ideas y fomentar la auto-evaluación.

Dirigir la atención a las diferencias de opinión que pasaron por alto las personas de un grupo.
Incluir a personas externas – 
Una técnica amplia mente usada para agilizar a una unidad u organización estancada es traer a una persona externa a la unidad organización cuyo trasfondo, valores, actitudes o estilos gerencia les difieran de aquéllos de los miembros actuales.

Re-estructurar la organización – 
Debido a que las variables estructurales son, a menudo, una fuente de conflicto; éstas pueden alterarse como una técnica para estimular el conflicto. 

Centralizar decisiones o aumentar la malformación o
 Aumentar la interdependencia entre departamentos o unidades
O rea linear grupos de trabajo o introducir equipos en culturas altamente individualistas

Nombrar un abogado del diablo – 
Un abogado del diablo: es una persona que intencionalmente presenta argumentos en contra de aquellas propuestas presentadas por la mayoría o que van en contra de las prácticas normales.
Esta persona desempeña el rol de crítico aún cuando éste, en su carácter  personal, pueda estar de acuerdo con algunas posiciones planteadas por los miembros del grupo. El abogado del diablo ayuda a evitar el pensamiento de grupo (“groupthink”) y estimula el tomar otros cursos de acción a los tradicionalmente seleccionados. 
Espero que hayas aprendido a cómo manejar los conflictos de manera efectiva dentro y fuera del escenario de trabajo. La información que se ha presentado. Sobre administración de conflictos, aunque no es exhaustiva, presenta la información más relevante y básica sobre el tema. El dominio de este material te permitirá desarrollar destrezas efectivas para la administración de los conflictos que enfrentarás en tu vida profesional. Para que puedas evaluar tu  dominio sobre el tema presentado, te exhorto a que contestes la pos-prueba que se presenta a continuación. 





domingo, 11 de noviembre de 2012

TRES EJEMPLOS DE CONFLICTO LABORAL



Los conflictos pueden ser de orden interpersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:
1.     Diferenciación de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos".
2.     Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3.     Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros".
 El conflicto en la organización (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación.
A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:
1.     Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.
2.     Conflictos entre jefes de departamento.
3.     Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
4.     Conflictos entre personas de un mismo departamento.
5.     Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros.
6.     Conflicto entre el individuo y su trabajo.


En las organizaciones contemporáneas. Se basa en una perspectiva sistémica que concibe a la organización como un ‘todo’ en el que sus partes se encuentran relacionadas y en el que la presencia de conflictos, más que una dificultad, es una oportunidad de evolucionar hacia un nuevo orden más complejo y dinámico.

CASO PRÁCTICO CLIMA LABORAL





Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa.
El departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así intentare dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la competencia.
La dirección, a prioridad, les da margen total para poder realizar lo y presentares el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes sub variables en cada uno de estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados.
Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.



Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa.

Las preguntas a resolver son:

1.           ¿Qué fallo aquí? Que la empresa no sabe como resolver  este tipo de problemas sin llamar la atención del personal interno ya es solo del externo.
2.           ¿Tiene solución esta situación en una organización?  Si
3.           ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? Creo mediante la encuesta no se tuvieron  como valorar la opinión del su personal ya que ellos son las base principal  de la organización. 
4.           ¿Cómo actúa recursos humanos aquí? Muy mal porque no supo como manejar este problema y que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la puerta.
5.           ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada? Porque quiere que ellos mismo renuncien y se aburren de esta situación.


ARELI PEREZ LOPEZ 

jueves, 8 de noviembre de 2012

RESUMEN DE LA PELICULA


Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de información desarrollados.
Para satisfacer las necesidades de la mayoría de las empresa, si bien es cierto
Que no están hechos “a la medida de la empresa” algunos de estos sistemas
Tienen la opción de hacer adaptaciones a sus reportes o a algunas pantallas y
Capacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee.
Si  se determina que se desarrollará un sistema a la medida, los siguientes
Pasos serían un análisis y diseño del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya
Que se deberán de destinar varias horas a: entrevistas con los usuarios,
Manuales de usuarios, programación y pruebas entre otras actividades.
Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en la vida de
Las empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) y ayudan a centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al del
Simple proceso de datos u obtención de los mismos, pero la función principal y
Que puede ser más palpable por la administración de la empresa es la de tener
Información fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad.
Uno de los elementos clave para una organización y también visto como
Herramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la información y
Que esta información pueda ser accesible de manera rápida e interrelacionada.
Una empresa cuenta con diferentes recursos: humanos, tecnológicos, materiales, financieros e información. A medida que las empresas crecen, el proceso de control de dichos recursos se hace complicado.
La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continúa, y orientados al cliente, consumidor o usuario".
 (J.A. Schumpeter)

De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:
Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,
Renovación y ampliación de los procesos productivos,
Cambios en la organización y en la gestión,
Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Tres características de la innovación:
La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos.
La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos.
La innovación no está restringida a ideas revolucionarias.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones"

El compromiso de SPRI con la innovación se desarrolla desde tres ámbitos:
Innovación Tecnológica
Transformación Empresarial
Sociedad de la Información

SPRI ha desarrollado el DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA como el instrumento necesario para la implantación de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación impulsada desde el Gobierno Vasco.

Objetivos

El Departamento de Innovación Tecnológica debe contribuir gestionando con eficiencia (gestión de los recursos) y eficacia (consecución de los objetivos), a conseguir un País Innovador, Científica y Tecnológicamente avanzado, dotado de las capacidades necesarias para inventar su propio futuro sobre las bases de la sostenibilidad en una Sociedad con un renovado espíritu emprendedor y basada en el conocimiento como motor del desarrollo.

Cuando hablamos de innovación es necesario tocar los siguientes puntos:
 1. Responsabilizarse de la gestión e implantación de los diferentes Programas y Instrumentos de ayuda y promoción que contiene la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación. Esta responsabilidad incluirá la gestión y gestación de Proyectos Estratégicos en el ámbito de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación que se originen o se le encomienden a SPRI.
2. Participar y responsabilizarse de la coordinación del Consorcio Vasco de la Red Enterprise Europe Network, puesta en marcha por la Comisión Europea desde la Dirección General de Empresa e Industria, cuyo objetivo es dar soporte y asesoramiento a la empresa, en particular a la PYME.
3.Mantener, en su vertiente de elaboración y actualización de Estrategias, la capa La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continúa, y orientados al cliente, consumidor o usuario".
 (J.A. Schumpeter)

De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:
Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,
Renovación y ampliación de los procesos productivos,
Cambios en la organización y en la gestión,
Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Tres características de la innovación:
La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos.
La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos.
La innovación no está restringida a ideas revolucionarias.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones"

El compromiso de SPRI con la innovación se desarrolla desde tres ámbitos:
Innovación Tecnológica
Transformación Empresarial
Sociedad de la Información

SPRI ha desarrollado el DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA como el instrumento necesario para la implantación de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación impulsada desde el Gobierno Vasco.

Objetivos

El Departamento de Innovación Tecnológica debe contribuir gestionando con eficiencia (gestión de los recursos) y eficacia (consecución de los objetivos), a conseguir un País Innovador, Científica y Tecnológicamente avanzado, dotado de las capacidades necesarias para inventar su propio futuro sobre las bases de la sostenibilidad en una Sociedad con un renovado espíritu emprendedor y basada en el conocimiento como motor del desarrollo.

El Departamento de Innovación Tecnológica tiene como objetivos:
1.Responsabilizarse de la gestión e implantación de los diferentes Programas y Instrumentos de ayuda y promoción que contiene la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación. Esta responsabilidad incluirá la gestión y gestación de Proyectos Estratégicos en el ámbito de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación que se originen o se le encomienden a SPRI.
2. Participar y responsabilizarse de la coordinación del Consorcio Vasco de la Red Enterprise Europe Network, puesta en marcha por la Comisión Europea desde la Dirección General de Empresa e Industria, cuyo objetivo es dar soporte y asesoramiento a la empresa, en particular a la PYME.
3. Mantener, en su vertiente de elaboración y actualización de Estrategias, la capacidad de aglutinar las iniciativas tecnológicas y científicas de la CAPV para la elaboración de estrategias, planes y programas; participar en los Comités de desarrollo tecnológico de los cluster y actuar como secretaría técnica del Comité de Ciencia y Tecnología del Gobierno Vasco.
4. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia BIOBASQUE (Estrategia de desarrollo empresarial en Biociencias) a través de la Agencia BIOBASQUE.
5. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia NANOBASQUE (Estrategia de desarrollo Empresarial en Nanociencias) a través de la Agencia NANOBASQUE. cidad de aglutinar las iniciativas tecnológicas y científicas de la CAPV para la elaboración de estrategias, planes y programas; participar en los Comités de desarrollo tecnológico de los cluster y actuar como secretaría técnica del Comité de Ciencia y Tecnología del Gobierno Vasco.
4. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia BIOBASQUE (Estrategia de desarrollo empresarial en Biociencias) a través de la Agencia BIOBASQUE.
5. Responsabilizarse de la implantación de la Estrategia NANOBASQUE (Estrategia de desarrollo Empresarial en Nanociencias) a través de la Agencia NANOBASQUE.